EPC工程總承包合同管理
時(shí)間:2022-06-15 瀏覽數(shù) (1549)
近年來(lái)EPC（工程總承包）模式在行業(yè)中不斷推廣，很多建設(shè)項(xiàng)目采用這一模式后均取得了較為理想的實(shí)際效果。但若想進(jìn)一步提高EPC模式的管理效率及質(zhì)量，就必須從貫穿工程建設(shè)始終的合同管理方面入手，最終實(shí)現(xiàn)提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益的目的。
按時(shí)間周期，EPC模式下的工程合同管理可分為招投標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施、收尾3個(gè)階段。我們總結(jié)了各階段中合同管理的相關(guān)要點(diǎn)，為您提供借鑒。
招投標(biāo)階段
1.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
招投標(biāo)階段對(duì)項(xiàng)目合同的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作主要有合同形式、風(fēng)險(xiǎn)劃分、付款方式及流程、進(jìn)度機(jī)會(huì)等方面，若為海外項(xiàng)目還要結(jié)合項(xiàng)目所在地的當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)、法律、文化環(huán)境等問(wèn)題進(jìn)行綜合考慮，統(tǒng)籌決策。
針對(duì)上述問(wèn)題，首先要分析所有的項(xiàng)目信息，包括業(yè)主資質(zhì)、項(xiàng)目資金來(lái)源等；然后需組織相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察，準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目所需的材料、勞動(dòng)力規(guī)模及當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平等信息；最后咨詢當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)主管部門、稅務(wù)主管部門、會(huì)計(jì)師事務(wù)所，詳細(xì)了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、文化、法律等信息。
2.文件審查
在投標(biāo)過(guò)程中，首先要反復(fù)、深入地分析招標(biāo)文件，及時(shí)將其中不明確的內(nèi)容向招標(biāo)單位進(jìn)行咨詢，并將招標(biāo)單位的澄清文件、會(huì)議紀(jì)要及補(bǔ)充文件等作為合同擴(kuò)展部分妥善保存。
其次要仔細(xì)勘查施工現(xiàn)場(chǎng)的地形地貌、水文地質(zhì)條件等自然條件，詳細(xì)調(diào)查周邊交通、物資供應(yīng)情況等社會(huì)資源信息，并分類歸納、總結(jié)在此過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，將其以書面記錄形式下發(fā)給相關(guān)部門，以引起相關(guān)人員重視，便于后期的合同管理工作。
最后，組織各部門專業(yè)人員成立評(píng)審小組，詳細(xì)、深入地研究文件條款、設(shè)計(jì)圖紙等方面的問(wèn)題，各專業(yè)人員從不同角度認(rèn)真推敲合同條款，并據(jù)此提出科學(xué)合理的改進(jìn)方案及解決措施。
為減少甚至避免合同雙方在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的爭(zhēng)議、糾紛，須在簽訂前仔細(xì)閱讀合同文本，核查合同各項(xiàng)條款用詞是否準(zhǔn)確，合同雙方的義務(wù)、責(zé)任及權(quán)利劃分是否清楚，盡量將合同條款中存在的漏洞全部在審查階段解決。在此過(guò)程中要特別留意合同中對(duì)工作范圍、供貨范圍、工程量計(jì)量方法、工程款支付、總體進(jìn)度要求、工程及合同變更、不可抗力、保險(xiǎn)等方面的規(guī)定。
項(xiàng)目實(shí)施階段
1.合同交底
EPC模式下，合同管理工作中合同交底是重中之重，須向項(xiàng)目執(zhí)行的全部部門主管人員進(jìn)行詳細(xì)交底，明確合同要求，特別是要做好合同承包范圍的細(xì)化與明確。將合同涉及的注意事項(xiàng)，各崗位的合同責(zé)任交代清楚，確保各部門熟悉合同的各方面內(nèi)容、規(guī)定、管理程序，明確合同中的各方面責(zé)任。
在合同交底后，各部門主管人員應(yīng)組織各級(jí)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)合同條款，使所有人員熟悉合同中的主要內(nèi)容、規(guī)定及要求，將合同中各責(zé)任落實(shí)到具體崗位；須依據(jù)合同制訂工程進(jìn)度計(jì)劃，并按計(jì)劃對(duì)各相關(guān)人員進(jìn)行詳細(xì)分工，將每一節(jié)點(diǎn)作為目標(biāo)進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)對(duì)總目標(biāo)的細(xì)化管理，保證工程項(xiàng)目全程可控，避免工程管理人員僅依靠過(guò)往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理工作。
2.合同變更
由于總承包合同常采用固定總價(jià)的模式，而分包合同形式較多，因此相比總承包合同，分包合同往往變更頻率更高。在項(xiàng)目實(shí)施階段，合同的變更內(nèi)容一般有工作范圍、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、付款條件、工程變更（如設(shè)計(jì)變更）、設(shè)備選型等。管理人員須確保合同變更有齊全的文件才能進(jìn)行合同變更。
需特別注意的是，部分分包單位在投標(biāo)時(shí)低價(jià)中標(biāo)，中標(biāo)后又想通過(guò)合同變更提高自身的收益。對(duì)此，合同管理人員需認(rèn)真分析變更目的，確保變更目的在于提高工程建設(shè)質(zhì)量和施工效率。
3.合同索賠
對(duì)總包單位而言，合同索賠主要包括與業(yè)主關(guān)系及與分包商關(guān)系兩方面。索賠是一種正當(dāng)?shù)木S權(quán)手段，施工索賠是合同管理中很重要的一個(gè)組成部分。若承包單位由于非自身過(guò)錯(cuò)造成了損失，或承擔(dān)了合同規(guī)定之外的工作產(chǎn)生額外支出，可向業(yè)主提出在經(jīng)濟(jì)或時(shí)間上進(jìn)行補(bǔ)償。
總承包商一方面要根據(jù)合同條件的變化，向業(yè)主提出索賠要求，減少工程損失；另一方面要利用分包合同中的有關(guān)條款，對(duì)分包商提出的索賠進(jìn)行分析，盡量減少分包商提出的索賠。對(duì)于分包商因自身原因造成的工期延誤、無(wú)法彌補(bǔ)的質(zhì)量缺陷甚至安全事故，須按合同罰則積極應(yīng)對(duì)，進(jìn)行反索賠。
收尾階段
1.文件整理
在建設(shè)過(guò)程結(jié)束后，仍會(huì)存在很多問(wèn)題需根據(jù)合同資料中的相應(yīng)內(nèi)容解決，因此，合同管理人員應(yīng)對(duì)合同文件根據(jù)不同分類分別保存，并做好保密工作。在進(jìn)入收尾階段后，須對(duì)各合同文件進(jìn)行逐一清理，主要包括清理合同文本及雙方來(lái)往文件，若發(fā)現(xiàn)其中有與違背合同內(nèi)容的情況要及時(shí)與相關(guān)負(fù)責(zé)人溝通，需進(jìn)行合同變更的要及時(shí)解決。此外，還應(yīng)重視合同的信息化管理，通過(guò)應(yīng)用先進(jìn)的信息化管理手段，可提高合同管理質(zhì)量、效率。
2.評(píng)價(jià)總結(jié)
在工程項(xiàng)目合同執(zhí)行過(guò)程中常存在很多問(wèn)題，故應(yīng)在建設(shè)過(guò)程結(jié)束后組織相關(guān)人員進(jìn)行合同評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)總結(jié)的內(nèi)容主要包括合同簽訂情況、合同文筆及條款利弊、合同執(zhí)行及管理情況3方面，相關(guān)人員須針對(duì)合同執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，提出改進(jìn)意見(jiàn)及建議，總結(jié)在項(xiàng)目合同管理過(guò)程中遇到的困難，并吸取經(jīng)驗(yàn)。這一環(huán)節(jié)不僅能促進(jìn)合同管理人員工作能力的提高，也有利于提升企業(yè)的合同管理水平。
北京天恩世紀(jì)項(xiàng)目管理學(xué)院 010-84922130 84926426
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