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一、工程變更對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的影響

1、對(duì)投資的影響。建設(shè)單位在項(xiàng)目前期決策階段，如項(xiàng)目建議書、可行性研究和初步設(shè)計(jì)過程中，對(duì)工程建設(shè)內(nèi)容考慮不充分，而在項(xiàng)目實(shí)施過程中，則通過工程變更增加工程建設(shè)內(nèi)容、提高工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，致使建項(xiàng)目在實(shí)施過程中不斷追加投資，使得工程最終投資額度超出原設(shè)計(jì)概算的范圍，導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目投資的失控，影響固定資產(chǎn)投資計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。

2、對(duì)建設(shè)工程工期的影響。頻繁的工程變更打亂正常的作業(yè)順序，造成變更項(xiàng)目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工或返工現(xiàn)象，尤其是處于關(guān)鍵線路上的變更項(xiàng)目，其延誤必然導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目工期的延長(zhǎng)。而處于非關(guān)鍵線路上的變更項(xiàng)目，當(dāng)延誤時(shí)間超過該項(xiàng)目總時(shí)差時(shí)，其超過部分同樣會(huì)影響建設(shè)項(xiàng)目的工期，導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目竣工的拖延。

3、對(duì)項(xiàng)目管理的影響。頻繁的工程變更往往會(huì)增加業(yè)主和監(jiān)理工程師的組織協(xié)調(diào)工作量，打亂業(yè)主和監(jiān)理工程師正常的工作程序，同時(shí)也對(duì)承包商的現(xiàn)場(chǎng)管理增加難度。例如，為處理工程變更，業(yè)主和監(jiān)理工程師需要召集一系列的專題協(xié)調(diào)會(huì)議，組織業(yè)主、監(jiān)理、勘察、設(shè)計(jì)、總承包商及分包商對(duì)工程變更事項(xiàng)進(jìn)行研究和協(xié)商。一些重大的設(shè)計(jì)變更還需要增加施工現(xiàn)場(chǎng)補(bǔ)充勘察和調(diào)研環(huán)節(jié)?？傊捎诠こ套兏膹?fù)雜性和不確定性，處理工程變更會(huì)耗用建設(shè)項(xiàng)目與各方的管理資源，降低項(xiàng)目管理效率，增大業(yè)主的管理費(fèi)用和監(jiān)理費(fèi)用支出，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理帶來不利的影響。

4、對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的影響。大多數(shù)情況下，工程變更給承包商的施工生產(chǎn)帶來的影響是作業(yè)工序的打亂，加班施工，高峰期勞動(dòng)力的劇增以及原材料供應(yīng)的紊亂。這樣會(huì)極大降低施工生產(chǎn)的作業(yè)效率，增大承包商的生產(chǎn)成本，對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率造成嚴(yán)重的損害。

5、合同索賠。由于工程變更會(huì)影響工期和造價(jià)，一旦業(yè)主和監(jiān)理工程師確定的變更價(jià)款和變更工期達(dá)不到承包商的期望值，而雙方又協(xié)商不成或久拖不決，勢(shì)必會(huì)帶來承包商的施工索賠，若索賠不成，進(jìn)而會(huì)發(fā)展為合同糾紛和爭(zhēng)端，嚴(yán)重的將會(huì)導(dǎo)致昂貴而費(fèi)時(shí)的仲裁或司法訴訟，這將會(huì)加劇承包商、業(yè)主和監(jiān)理工程師之間的矛盾，損壞承發(fā)包雙方的共同利益。

二、工程變更管理的現(xiàn)狀

1、工程變更管理辦法與工程管理實(shí)際脫節(jié)。目前使用的變更管理辦法，對(duì)工程變更實(shí)行“一階段”審批，變更未經(jīng)審批不得實(shí)施。工程變更“一階段”審批的內(nèi)容包括變更方案、新增單價(jià)和變更費(fèi)用，經(jīng)建設(shè)單位審批后由監(jiān)理單位簽發(fā)變更令，設(shè)計(jì)單位根據(jù)變更令出具變更圖紙，施工單位根據(jù)變更圖紙組織施工。由于“一階段”工程變更流程審批時(shí)間長(zhǎng)，施工單位正常施工的工序受到變更審批滯后的影響，導(dǎo)致施工資源多次進(jìn)退場(chǎng)，或者是施工中斷，嚴(yán)重影響施工效率，造成工期延誤。

2、工程變更審查職責(zé)不清導(dǎo)致審批效率低下。從工程變更的提出，到工程變更審批完成，需要經(jīng)過監(jiān)理工程師審查、工程管理部組織各方召開現(xiàn)場(chǎng)變更會(huì)議、設(shè)計(jì)單位出具變更方案、工程管理部審查方案和數(shù)量、合約管理部審查單價(jià)和合價(jià)、變更審查小組審議、形成變更專報(bào)、執(zhí)行董事或集團(tuán)公司審批、監(jiān)理簽發(fā)變更令、設(shè)計(jì)單位出具變更圖紙等一系列流程，眾多流程對(duì)審查人員審查內(nèi)容、審查效果、審查時(shí)間等未做明確約定，甚至出現(xiàn)重復(fù)審查、無效審查，變更審批效率低下，冗余環(huán)節(jié)較多。

3、工程變更管理的信息化程度低導(dǎo)致管理混亂。工程變更管理基本上處于傳統(tǒng)的手工作業(yè)狀態(tài)，工程變更管理流程缺乏計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)支持。業(yè)主、施工、設(shè)計(jì)和監(jiān)理內(nèi)部及相互之間有關(guān)工程變更的文檔處理仍采用紙介質(zhì)進(jìn)行，運(yùn)行效率低，傳遞時(shí)間長(zhǎng)，容易發(fā)生工程變更信息的丟失、錯(cuò)亂，各方統(tǒng)計(jì)的工程變更數(shù)量、金額、辦理流程等不一致，扯皮推諉現(xiàn)象嚴(yán)重，造成工程管理的混亂。同時(shí)，缺少建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理信息系統(tǒng)，致使項(xiàng)目實(shí)施過程中，大量的工程變更信息無法及時(shí)反饋到項(xiàng)目各級(jí)管理部門和決策者手中，使得建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)控制出現(xiàn)“變更黑洞”，對(duì)于大型項(xiàng)目動(dòng)態(tài)掌握投資規(guī)模極其困難，往往是項(xiàng)目尚未建成，投資“紅線”已經(jīng)越過。

4、建設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中變更管理職能虛空。參建各方的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)無法高效、科學(xué)、準(zhǔn)確、有序地開展對(duì)工程變更的受理、評(píng)估和確認(rèn)以及變更工程量的計(jì)量和變更價(jià)款的商定等工作，部分施工單位人員數(shù)量不足、資歷不夠，部分監(jiān)理工作流于形式，合同缺乏規(guī)范明確的組織職責(zé)、崗位職責(zé)和處理程序。項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)對(duì)于工程變更處理的隨意性較大，尤其對(duì)工程變更處理的效果缺乏及時(shí)有效的反饋。大多數(shù)項(xiàng)目的工程變更缺乏對(duì)其技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、工期、質(zhì)量、安全、工藝性等諸多因素的綜合評(píng)審，沒能對(duì)工程變更方案進(jìn)行有效的價(jià)值分析和多方案比選，使得一些沒有意義的工程變更得以發(fā)生，或者是工程變更方案并非最優(yōu)方案，造成不必要的費(fèi)用和工期損失。由于對(duì)工程變更缺乏有效的評(píng)審環(huán)節(jié)，甚至?xí)霈F(xiàn)一些錯(cuò)誤的變更。

5、工程變更責(zé)任追究制度和激勵(lì)機(jī)制缺乏規(guī)范和約定。合同中對(duì)管理實(shí)踐中出現(xiàn)的諸多問題缺乏規(guī)范和約定，監(jiān)理合同和勘察設(shè)計(jì)合同缺乏關(guān)于承發(fā)包雙方工程變更管理責(zé)任和義務(wù)的相關(guān)條款，不利于業(yè)主方約束監(jiān)理單位和勘察設(shè)計(jì)單位工程變更行為，或者雖有約定但實(shí)際操作過程中不具有可執(zhí)行性如監(jiān)理工程師在工程變更管理中的責(zé)任、權(quán)利和地位；工程變更的評(píng)審程序；工程變更文件的格式內(nèi)容等。對(duì)工程變更管理的績(jī)效缺乏嚴(yán)格而科學(xué)的考評(píng)。由于沒有制定完善的建設(shè)項(xiàng)目工程變更控制指標(biāo)體系及相應(yīng)的責(zé)任追究制度和激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目管理人員既沒有管理工程變更的壓力，也沒有控制工程變更的動(dòng)力，造成工程變更管理失控，容易給職業(yè)道德較差的項(xiàng)目管理人員和信譽(yù)度較低的承包商以可乘之機(jī)。

三、工程變更管理的若干思考

工程變更的管理的現(xiàn)狀已經(jīng)充分說明了工程變更急需解決的問題，如何高效的對(duì)工程變更實(shí)施管控，談以下幾點(diǎn)見解。

1、將工程變更“一階段”審批調(diào)整為“兩階段”審批。將工程變更分為方案階段和變更報(bào)告階段進(jìn)行審批，其中方案階段通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等比選論證后確定變更方案，出具變更方案會(huì)議紀(jì)要，設(shè)計(jì)單位據(jù)此出具變更圖紙，施工單位據(jù)此組織施工。變更報(bào)告階段由施工單位申報(bào)變更報(bào)告，變更報(bào)告包括工程量、新增單價(jià)、變更費(fèi)用等內(nèi)容，并將變更方案會(huì)議紀(jì)要和變更圖紙作為變更報(bào)告的附件，變更報(bào)告經(jīng)審批后，由監(jiān)理簽發(fā)變更令。變更方案審批階段由參建各方參加，形成審批會(huì)議紀(jì)要，變更報(bào)告階段實(shí)行逐級(jí)審批。由“一階段”審批調(diào)整為“兩階段”審批，將變更審批時(shí)間長(zhǎng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工的影響降到最低。

2、去除冗余審查環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化變更審批流程。首先，對(duì)工程變更方案實(shí)行分類管理，設(shè)定不同的管理權(quán)限，避免小變更需要大領(lǐng)導(dǎo)審批的情況，提高審批效率。其次，優(yōu)化變更審批流程，對(duì)于變更方案實(shí)行會(huì)議審批，對(duì)于變更報(bào)告實(shí)行部門、分管領(lǐng)導(dǎo)逐級(jí)審查，明確各審查崗位職責(zé)，壓實(shí)責(zé)任。三是，對(duì)審批時(shí)限進(jìn)行管理，將各環(huán)節(jié)的審批時(shí)限做為員工績(jī)效考核的內(nèi)容，提高審查效率。

3、完善合同條款，制定管理細(xì)則，對(duì)參建單位實(shí)行考核評(píng)價(jià)制度。在合同中設(shè)定工程變更管理考核獎(jiǎng)金，在不違背合同的條件下，制定工程變更考核實(shí)施細(xì)則，對(duì)參建單位工程變更處理效率和質(zhì)量進(jìn)行考核，必要的時(shí)候采取處罰措施，鞭策參建單位加強(qiáng)對(duì)工程變更人力資源的投入。

4、搭建工程變更管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)工程變更信息化管理。對(duì)工程變更方案、變更報(bào)告的審查、審批通過工程變更管理系統(tǒng)進(jìn)行，減少紙質(zhì)文件報(bào)送的時(shí)間，避免文件報(bào)送過程導(dǎo)致的錯(cuò)亂，同時(shí)審查提出的修改要求可以通過管理系統(tǒng)傳遞，避免了信息傳遞的失誤，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)變更臺(tái)帳統(tǒng)計(jì)，減少多方統(tǒng)計(jì)造成的數(shù)據(jù)不一致。在系統(tǒng)設(shè)定審查時(shí)間要求，通過手機(jī)短信、微信等方式提醒審查人員及時(shí)審查處理，提高審批效率。工程變更資料在系統(tǒng)內(nèi)歸檔，可以根據(jù)需要從管理系統(tǒng)中導(dǎo)出、打印、簽名、蓋章。

5、設(shè)置專職工程變更管理崗位，加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)。由于工程變更涉及到參建單位各方，并且涉及到業(yè)主工程管理部和合約管理部，變更內(nèi)容的審查涉及工程技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)、工程造價(jià)和施工組織等專業(yè)知識(shí)，為更加高效的開展工程變更管控，需要知識(shí)全面、組織協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)的人員統(tǒng)籌工程變更管理工作。

工程變更管理是個(gè)系統(tǒng)工程，涉及工程管理的所有組織機(jī)構(gòu)，涉及工程管理的所有專業(yè)知識(shí)，高效的工程變更管理是項(xiàng)目目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。由于不同行業(yè)各具特色、各項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)不統(tǒng)一、專業(yè)技術(shù)人員配置千差萬別、不同行業(yè)不同地區(qū)規(guī)范、合同、審計(jì)等規(guī)定不同等原因，各建設(shè)單位的工程變更管理辦法千差萬別，尚沒有統(tǒng)一的工程變更管理辦法和成熟的工程變更管理系統(tǒng)供建設(shè)單位使用。探索制定符合公司工程變更管理實(shí)際的管理辦法和搭建符合公司管理需求的工程變更管理系統(tǒng)迫在眉睫。

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